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人们也许对素有“经营之神”之称的松下幸之助的生平事迹略有所知。
曾经长年活跃在松下手下的日本“三洋电机”原总经理后藤这样说过,松下曾在某天对后藤的小过失大发雷霆,甚至以搅火棒狠狠地敲了地板几下。
后藤当时对松下的小题大作甚感不快,真想掉头就走。然而,松下却又开口对他说:“我因为生气,所以把搅火棒打弯了,很抱歉,能否请你弄直”。后藤只好不太情愿地用铁锤把搅火棒敲直。孰知他每敲一下,心中的怒火便渐渐平息一点,并产生“对于老板刚才所指出的过失,将逐一改掉”的意识。他将搅火棒敲直以后,便交给松下,松下立刻展开笑容说:“你的手真巧,做得比原来更好了!”
后藤之所以能够坦然接受对方的斥责,可能包括多方面的原因,例如对松下品德的信服,或考虑到自己的日后前途等。然而在此过程中有一项不可忽略的因素,那就是松下要后藤进行敲打搅火棒这一项单纯的工作。
因为,当人们持续进行一项固定的工作时,往往即可消除心灵深处所积压的苦闷及不安,这也正是松下的用心所在。这就如练书法之前,必须先磨墨,由磨墨此一单纯的动作来消除内心的杂念一样。
当下属受到责备时,大多难免会对对方产生愤怒及反抗的心理,同时亦对自己的能力感到不安与焦虑。为了摆脱此种不安的心理,受指责的人便想从自己的意识中排除受指责的内容,并想编出一套说词,将自己的行为合理化,因而产生逃避责任的反应。此种心理被称心“防御机制”。
其实,指责他人也并非一件易事,因为受指责者的“防御机制”会适时地产生作用。所以,指责的内容不易为对方所接受。为了直接将指责内容传达给对方,首先必先消除对方不安的心理状态。而消除对方不安心理的方法之一,便是让他进行一项单纯的工作。前述的后藤,即是在敲直搅火棒之后,消除了内心的危机状态。
人类的性格差异很大,对不同的人若以相同的方式及相同的口吻责骂,所得到的反应将各有不同。
例如,有些人在被指责之后,很快便能完成工作;反之,有些人在受指责之后,便欲振乏力,简直到了垂死的边缘。而最让L司感到束手无策的,就是后者的类型了。
其实,受到指责便变得萎靡不振的下属,并不代表其工作能力差。以经验而言,此类型的人由于神经较敏感,有时甚至能提出别人未曾发现的小问题。
换句话说,只要巧妙地将此人的特性引发出来,并加以发挥,必可使其在工作上大有作为。所以,最重要的是让他们莫陷人萎靡不振的状态,如此方有可能对他们做进一步的引导。
如果下属在受责备之后便陷于萎靡状态,那么,最好不要当他的面直接责备他,而应采取称赞其他下属的方法。当此下属看到其他人受到称赞时,必会为自己的不振深感内疚,此种方法乃是心理学上“沉默的强化作用”。
根据实验显示,若将工作人员分为两组,其中一组受到谴责,另一组则予以称赞,结果证明后者的工作效率会直线上升。相对应地,也可将此法反过来应用,以间接的方式强化员工们的工作意愿。
例如,若有一位下属对于提出报告一事总是十分被动,需要上司不断催促;而一旦予以责备,他就象泄了气的皮球一般,萎缩一团。此时,不妨安排另一位同事前来提出报告,并赞扬这位下属:“你能准时前来提出报告,对我的帮助很大。”
相信该下属会对自己未能准时提出报告而自责。由于并非直接责难,因此不但不会使他萎靡不振,而且还可能刺激他的敏感的神经自我反省一番呢!
当然,我们并非意指这种方法百分之百有效,对于某些人而言,可能毫无效果。虽然如此,如果对犯了错误的下属不加以巧妙的责备而采取放任政策,那么下属就更无法进步了。因此,不妨将此方法做为教导下属工作时的一种参考。
(1)想法避免属下的“处罚反应”
我们常说“家家有本难念的经”。在此所要介绍的便是一位作家家中一段“难念的经”。
某日,这位作家的女儿非但未遵守晚上11点以前回家的约定,且在第二天醉熏熏地回来了。此时,身为母亲者便气急败坏,不分青红皂白地斥责女儿,并要她向父亲道歉。但是女儿只是苦着一张脸,一语不发。
这位作家瞥了女儿一眼,只开口说了一句:“真蠢!”便离开了。以女儿的立场而言,她也许想在父亲说完话之后,替自己辩解,或是提出抗议。没想到父亲先下手为强,说完话立刻离开,使得她无辩解的余地。
据说,此后女儿便规规矩矩地按时返家,这位作家的作法是在女儿摆好反抗的架势时,以制止方式,使其自我反省。此法果真奏效。
关于此点,同样可用于教导下属上。以公司职员为例,有些职员在工作方面虽表现得极为突出,但是却常对他人的批评子以辩解,或推诿责任,令上司深感困扰。
在这种情况下,最好告诉他:“不要有那么多的意见,只要照办就行了!”或者可以请他说出心里的想法,然后征求他的意见:“你以为应该怎么做呢?”
一旦他提不出意见,相信从此之后他便不再闹腾,且能积极地工作了。
如果只是不分青红皂白地予以责备:“不要顶嘴!”则只会增加他的反抗心理,因而助长其“外罚”反应的行为。
(2)让属下及时纠正失误
读者可能听说过“飞镖效应”,这是指宣传方面而言。由于对方的企图不被接受,因此发出的信息就像飞镖一般,朝自己的方向突然飞回。
我们常听到有些上司唉声叹气地说:“不知告诉他多少次了,但他总是充耳不闻。”或是“骂他也没用,真是越来越不像话了。”殊不知这可能正是“飞镖效应”。
因为,上司通常把责任归咎于对方,所以,作为下属的常常会反感。事实上,上司也应当重新检讨责备别人的方式是否得当。
其中最应加以注意的是责备的时机。例如,部属所犯的过失本来比较轻,倘若上司只是这么想:“他应该党察到自己的过失了,以后再注意就可以了。”那么,时间愈拖愈久,由于工作上琐碎的事情很多,下属可能早就遗忘了;一旦上司再旧事重提时,部属反而会认为:“对这点小事,他还一直耿耿于怀。”此时如果上司再加以指责,必会引起“飞镖效应”。
总而言之,对于犯小过失者,如果能在犯错误的当时,或对方尚存有记忆的初期予以纠正,他必然能坦白承认自己的过失。若等到对方犯错误的意识已经消除了再予以责备,自然容易使其产生不必要的反感。
根据某项实验结果确定,下属有小过失时,当场予以明确指责,必可提高其工作效率。根据心理学家所进行的单纯作业的失误调查研究,受测人员每隔0.7秒按一次键,由两组分开进行。其中一组提醒他们的失误,另一组则不予告知,结果显示前者的正确率高于后者,这便是所谓“即时确认”的效果。此种“即时确认”对于容易犯错误的新进人员特别有效。
“即时确认”所应注意的是,当下属犯下较大的过失时,因为自己往往有所觉察。所以,此时若毫不留情地予以责难,反而易引起下属的反感甚至会使他错过转败为胜的机会。此时,最好的方法便是先观察,并给予适当的忠告。