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人们也许对素有“经营之神”之称的松下幸之助的生平事迹略有所知。
曾经长年活跃在松下手下的日本“三洋电机”原总经理后藤这样说过，松下曾在某天对后藤的小过失大发雷霆，甚至以搅火棒狠狠地敲了地板几下。
后藤当时对松下的小题大作甚感不快，真想掉头就走。然而，松下却又开口对他说：“我因为生气，所以把搅火棒打弯了，很抱歉，能否请你弄直”。后藤只好不太情愿地用铁锤把搅火棒敲直。孰知他每敲一下，心中的怒火便渐渐平息一点，并产生“对于老板刚才所指出的过失，将逐一改掉”的意识。他将搅火棒敲直以后，便交给松下，松下立刻展开笑容说：“你的手真巧，做得比原来更好了！”
后藤之所以能够坦然接受对方的斥责，可能包括多方面的原因，例如对松下品德的信服，或考虑到自己的日后前途等。然而在此过程中有一项不可忽略的因素，那就是松下要后藤进行敲打搅火棒这一项单纯的工作。
因为，当人们持续进行一项固定的工作时，往往即可消除心灵深处所积压的苦闷及不安，这也正是松下的用心所在。这就如练书法之前，必须先磨墨，由磨墨此一单纯的动作来消除内心的杂念一样。
当下属受到责备时，大多难免会对对方产生愤怒及反抗的心理，同时亦对自己的能力感到不安与焦虑。为了摆脱此种不安的心理，受指责的人便想从自己的意识中排除受指责的内容，并想编出一套说词，将自己的行为合理化，因而产生逃避责任的反应。此种心理被称心“防御机制”。
其实，指责他人也并非一件易事，因为受指责者的“防御机制”会适时地产生作用。所以，指责的内容不易为对方所接受。为了直接将指责内容传达给对方，首先必先消除对方不安的心理状态。而消除对方不安心理的方法之一，便是让他进行一项单纯的工作。前述的后藤，即是在敲直搅火棒之后，消除了内心的危机状态。
人类的性格差异很大，对不同的人若以相同的方式及相同的口吻责骂，所得到的反应将各有不同。
例如，有些人在被指责之后，很快便能完成工作；反之，有些人在受指责之后，便欲振乏力，简直到了垂死的边缘。而最让L司感到束手无策的，就是后者的类型了。
其实，受到指责便变得萎靡不振的下属，并不代表其工作能力差。以经验而言，此类型的人由于神经较敏感，有时甚至能提出别人未曾发现的小问题。
换句话说，只要巧妙地将此人的特性引发出来，并加以发挥，必可使其在工作上大有作为。所以，最重要的是让他们莫陷人萎靡不振的状态，如此方有可能对他们做进一步的引导。
如果下属在受责备之后便陷于萎靡状态，那么，最好不要当他的面直接责备他，而应采取称赞其他下属的方法。当此下属看到其他人受到称赞时，必会为自己的不振深感内疚，此种方法乃是心理学上“沉默的强化作用”。
根据实验显示，若将工作人员分为两组，其中一组受到谴责，另一组则予以称赞，结果证明后者的工作效率会直线上升。相对应地，也可将此法反过来应用，以间接的方式强化员工们的工作意愿。
例如，若有一位下属对于提出报告一事总是十分被动，需要上司不断催促；而一旦予以责备，他就象泄了气的皮球一般，萎缩一团。此时，不妨安排另一位同事前来提出报告，并赞扬这位下属：“你能准时前来提出报告，对我的帮助很大。”
相信该下属会对自己未能准时提出报告而自责。由于并非直接责难，因此不但不会使他萎靡不振，而且还可能刺激他的敏感的神经自我反省一番呢！
当然，我们并非意指这种方法百分之百有效，对于某些人而言，可能毫无效果。虽然如此，如果对犯了错误的下属不加以巧妙的责备而采取放任政策，那么下属就更无法进步了。因此，不妨将此方法做为教导下属工作时的一种参考。
（1）想法避免属下的“处罚反应”
我们常说“家家有本难念的经”。在此所要介绍的便是一位作家家中一段“难念的经”。
某日，这位作家的女儿非但未遵守晚上11点以前回家的约定，且在第二天醉熏熏地回来了。此时，身为母亲者便气急败坏，不分青红皂白地斥责女儿，并要她向父亲道歉。但是女儿只是苦着一张脸，一语不发。
这位作家瞥了女儿一眼，只开口说了一句：“真蠢！”便离开了。以女儿的立场而言，她也许想在父亲说完话之后，替自己辩解，或是提出抗议。没想到父亲先下手为强，说完话立刻离开，使得她无辩解的余地。
据说，此后女儿便规规矩矩地按时返家，这位作家的作法是在女儿摆好反抗的架势时，以制止方式，使其自我反省。此法果真奏效。
关于此点，同样可用于教导下属上。以公司职员为例，有些职员在工作方面虽表现得极为突出，但是却常对他人的批评子以辩解，或推诿责任，令上司深感困扰。
在这种情况下，最好告诉他：“不要有那么多的意见，只要照办就行了！”或者可以请他说出心里的想法，然后征求他的意见：“你以为应该怎么做呢？”
一旦他提不出意见，相信从此之后他便不再闹腾，且能积极地工作了。
如果只是不分青红皂白地予以责备：“不要顶嘴！”则只会增加他的反抗心理，因而助长其“外罚”反应的行为。
（2）让属下及时纠正失误
读者可能听说过“飞镖效应”，这是指宣传方面而言。由于对方的企图不被接受，因此发出的信息就像飞镖一般，朝自己的方向突然飞回。
我们常听到有些上司唉声叹气地说：“不知告诉他多少次了，但他总是充耳不闻。”或是“骂他也没用，真是越来越不像话了。”殊不知这可能正是“飞镖效应”。
因为，上司通常把责任归咎于对方，所以，作为下属的常常会反感。事实上，上司也应当重新检讨责备别人的方式是否得当。
其中最应加以注意的是责备的时机。例如，部属所犯的过失本来比较轻，倘若上司只是这么想：“他应该党察到自己的过失了，以后再注意就可以了。”那么，时间愈拖愈久，由于工作上琐碎的事情很多，下属可能早就遗忘了；一旦上司再旧事重提时，部属反而会认为：“对这点小事，他还一直耿耿于怀。”此时如果上司再加以指责，必会引起“飞镖效应”。
总而言之，对于犯小过失者，如果能在犯错误的当时，或对方尚存有记忆的初期予以纠正，他必然能坦白承认自己的过失。若等到对方犯错误的意识已经消除了再予以责备，自然容易使其产生不必要的反感。
根据某项实验结果确定，下属有小过失时，当场予以明确指责，必可提高其工作效率。根据心理学家所进行的单纯作业的失误调查研究，受测人员每隔0．7秒按一次键，由两组分开进行。其中一组提醒他们的失误，另一组则不予告知，结果显示前者的正确率高于后者，这便是所谓“即时确认”的效果。此种“即时确认”对于容易犯错误的新进人员特别有效。
“即时确认”所应注意的是，当下属犯下较大的过失时，因为自己往往有所觉察。所以，此时若毫不留情地予以责难，反而易引起下属的反感甚至会使他错过转败为胜的机会。此时，最好的方法便是先观察，并给予适当的忠告。
